Webbplatsen använder cookies

Vi använder oss av cookies för att förbättra upplevelsen på vår webbplats. En cookie är en datafil som lagras i syfte att göra användningen av en webbsida snabbare, den är inte skadlig för din dator.

Läs mer om hur vi använder cookies.

Till startsidan

Plan

Region Värmlands utvecklings- och innovationsplan

Planen är en viljeinriktning för Region Värmlands utvecklings- och innovationsförmåga. Den beskriver regionens ambitioner och förklarar varför vi behöver utveckling och innovation.

Utvecklings- och innovationsplanen riktar sig till alla som bidrar i vårt utvecklings- och innovationsarbete. I första hand ska planen vara känd av politiker, chefer, strateger och verksamhetsutvecklare, som alla har centrala roller för att öka utvecklings- och innovationsförmågan i organisationen. ​

Utvecklings- och innovationsinriktad värdegrund

Region Värmlands värdegrund är "För alla i Värmland". Värdegrunden sammanfattas med värdeorden tillsammans, framåt, vi bryr oss och kvalitet. Översatt för utveckling och innovation kan värdeorden då ha betydelsen enlig nedan.

Riktning

Tillsammans förbättrar och utvecklar vi värdeskapande tjänster för dagens och morgondagens värmlänningar.​

Riktningen för utvecklings- och innovationsarbetet inkluderar flera perspektiv: ​

Vi behöver göra utveckling och innovation tillsammans. Och för att skapa nytta och kvalitet för värmlänningarna behöver vi ständigt förbättra våra nuvarande tjänster och lösningar, samtidigt som vi utvecklar vårt framtida värdeskapande. Detta ska ske utifrån ett långsiktigt hållbarhetsperspektiv, där vi tar ansvar för både dagens och morgondagens behov.

Målområden​

Inför framtagandet av utvecklings- och innovationsplanen har flera funktioner, verksamheter och personer varit involverade. I förstudien som genomfördes 2022 kartlades hur förutsättningarna för utveckling och innovation ser ut i organisationen. ​

Med utgångspunkt i förstudien är planen uppdelad i tre målområden som kan ses som målbilder för utvecklings- och innovationsarbetet i organisationen. För att utveckla organisationens utvecklings- och innovationsförmåga behöver vi arbeta strategisk och långsiktigt med dessa målbilder.​

Målområde 1: Att prioritera utveckling och innovation

Organisationen prioriterar att både utföra och utveckla värdeskapande tjänster.

Till målområde 1

Målområde 2: Att göra utveckling och innovation

Görandet bidrar till utveckling av värdeskapande tjänster samt bygger organisationens kulturella förutsättningar för utveckling och innovation.

Till målområde 2

Målområde 3: Att stötta utveckling och innovation​

​Stödstrukturen bidrar till att stötta organisationens prioritering och görande av utveckling och innovation.

Till målområde 3

Vem riktar sig planen till?​

Planen riktar sig till politiker, chefer, strateger och verksamhetsutvecklare som alla har centrala roller vad gäller att öka utvecklings- och innovationsförmågan i organisationen. ​

Planens viljeinriktning ska med fördel vara känd för alla som är nyfikna och som bidrar i utvecklings- och innovationsarbetet i organisationen. ​

Evidensbaserad praktik ​

Planen bygger på evidensbaserad praktik. Det innebär forskning och vetenskap inom områdena utveckling och innovation. Det innefattar också erfarenheter och upplevelser av utvecklingsarbete från verksamheter, funktioner och individer i och utanför organisationen. ​

Planen har en tydlig övervikt mot det tjänstelogiska synsättet. Det synsättet betonar vikten av värdeskapande som riktning och praktik, kopplat till användardriven utveckling som finns inom Region Värmland.

Ordförklaring​

Tjänstelogik ​

I grunden finns det olika logiker kring varor och tjänster, en så kallad varulogik och en tjänstelogik. I ett varulogiskt perspektiv är värdet av en vara, produkt eller tjänst lika med dess prislapp. Enligt tjänstelogiken uppstår värde först när en vara används. ​

Värdeskapande tjänster ​

I planen väljer vi att prata om värdeskapande tjänster i stället för lösningar. Det innebär att vi utgår från att värdet av en tjänst skapas i mötet mellan olika individer och aktörer eller funktioner inom vår organisation och att individerna därför är en viktig resurs som behöver tas tillvara både i utvecklingen och användningen av tjänster.​

Det är användaren som avgör värdeskapandet. ​​

Användare ​

Vi använder begreppen användare om alla de personer och funktioner som påverkar eller påverkas av problemet. Användare är också de som har erfarenheter eller egna upplevelser utifrån ett problem. Användare kan vara chefer, medarbetare, aktörer i andra organisationer eller värmlänningen vilka alla behöver involveras i arbetet. ​

Läs mer om de olika begreppen i Tjänstedesign - principer och praktiker av Stefan Holmlid, Katarina Wetter-Edman. ​

​Se filmklipp om tjänstelogik:

Johan Qvist forskare vid Centrum för tjänsteforskning, CTF Karlstads universitet.

Definition av utveckling och innovation​

Utveckling, också kallat förbättringsarbete, har alltid skett. Nuvarande tjänster har sitt ursprung i tidigare behov och synliggjorda problem. ​

För att vi ska kunna leverera relevanta och värdeskapande tjänster för dagens och morgondagens värmlänningar måste tjänsterna utvecklas i takt med omvärldens och värmlänningarnas behov. Därför behöver vi både utföra OCH utveckla värdeskapande tjänster i vardagen. ​

Oavsett om vi pratar om utveckling eller innovation, behöver det ske verksamhetsnära i vardagen där chefer och medarbetare driver arbetet. Men vi behöver också arbeta tillsammans med flera olika verksamhetsområden och aktörer för att ta oss an komplexa utmaningar och framtidsbehov.

"Innovation handlar om nya eller bättre sätt att skapa värden för samhälle, företag och individer. Innovationer är nya lösningar som svarar mot behov och efterfrågan i vardagen och omvärlden. Värdet uppstår i nyttiggörandet och tillämpningen av en idé. Värdet som skapas kan ta många former – ekonomiska, sociala eller miljömässiga värden."

(Ur regeringens nationella innovationsstrategi.)​

Utveckling och innovation överlappar varandra men kan göras åtskilda enligt innovationsstandarden (se faktaruta nedan) utifrån att utveckling är begränsad till förändring av något existerande. Innovation begränsas inte på förhand utifrån vad vi har eller vad som är möjligt utan öppnar upp för helt andra möjligheter och kan ta helt andra vägar. ​

Enligt innovationsstandarden finns flera principer för ett framgångsrikt innovationsarbete, dessa är:

  • Ha fokus på värdeskapande.
  • Skapa ett framtidsorienterat ledarskap.
  • Peka ut en utvecklingsorienterad riktning.
  • Skapa en utvecklingsorienterad kultur.
  • Basera beslut på insikter.
  • Hantera osäkerhet.
  • Bygg anpassningsförmåga i organisationen.
  • Tänk i system.​

I innovationsstandarden beskrivs också att implementeringen av innovationsledning är beroende av den högsta ledningens engagemang och ledarnas förmåga att främja innovationsförmåga och kultur som stödjer utvecklings- och innovationsinitiativ i organisationen. I denna plan synliggörs dessa principer i enlighet med innovationsstandarden genom de tre målområdena som bygger på prioritera, göra och stötta.

ISO 56002:2021 Innovationsledning – ledningssystem för innovation ​

Standarden är en professionalisering av innovation och reder förenklat ut två huvudsakliga frågor: ​

  • Hur ska vi arbeta med innovation?
  • Hur ska ledningssystemet för innovationse ut?​

Standarden berör vinsterna med att arbeta med systematisk innovation och beskriver också tankesätt och principer som behöver vara på plats för att lyckas med innovation. ​

Läs mer om ISO-standarden 56000 i Hello Futures guide till innovationsstandarden:

Samspelet mellan planens målområden ​

Tillsammans förbättrar och utvecklar vi värdeskapande tjänster för dagens och morgondagens värmlänningar.

Kulturella förutsättningar för utveckling och innovation utgör grunden för att bygga vår förmåga i organisationen. Denna behöver stödjas av att utveckling och innovation är prioriterat och att det ges organisatoriska förutsättningar. ​

Utveckling och innovation bygger på organisationens och verksamheters vision och mål – vår kompass och utpekade riktning. Men också genom stödstrukturen som stöttar med kunskap och metoder, mötesplatser för transformativt lärande och att utmana invanda strukturer och arbetssätt.

Lisa Malmberg, forskare och tidigare tjänsteutvecklare i Region Sörmland.

Riktning​

Ledning och styrning verkar för att driva utveckling- och innovationssatsningar i en gemensam, inspirerande och framtidsorienterad riktning. Riktningen ska kommuniceras och beskriva varför utveckling och innovation är viktigt för organisationen. Riktningen stöttar övergripande styrdokument, såsom den regionala utvecklingsstrategin Värmlandsstrategin samt Regionplanen. Varje verksamhetsområde har specifika utvecklingsområden som synliggör hur de skapar värde för värmlänningen – vilket tillsammans utgör kompassen för utvecklings- och innovationsarbetet. ​

Behovsinventering och lärande

En kontinuerlig behovsinventering handlar om att utforska och identifiera verksamhetsnära behov, samhällsbehov och utmaningar. Behovsinventeringen ska också fånga upp, reflektera och skapa lärande från utvecklings- och innovationssatsningar i organisationen. ​

Prioritering, förankring och involvering

Utifrån behovsinventeringen prioriteras de viktigaste utvecklingsområdena i den framtagna riktningen. Dessa förankras och alla nivåer från politik, ledning, verksamhet och stödstrukturer involveras. ​

Synkning av utvecklings- och innovationsriktningar

Ledare och ledningsgrupper verkar för att synka prioriterade utvecklings- och innovationsriktningar för kraftsamling. Det kan handla om bland annat färdplan för digitalisering, utvecklings- och innovations och projektportfölj, ledningssystem för kvalitet.

Organisatoriska förutsättningar ​

Ledarskap

Ledning och styrning utvecklar mognadsgraden kring utvecklings- och innovationsförmågan i organisationen. Det kräver ett utvecklingsfokuserat ledarskap vilket innebär ledarbeteenden som främjar tillitsfullt ledarskap med handlingsutrymme för utveckling och innovation. Det innebär också att skapa såväl organisatoriska- som kulturella förutsättningar för utveckling och innovation.​

Relevanta resurser

Utveckling och innovation bygger på att varje medarbetare, varje verksamhet och varje verksamhetsområde har ett "utförarben och ett utvecklingsben. Det innebär att de resurser som krävs för utveckling och innovation finns i organisationen. ​

Organisatoriska förutsättningar för utveckling och lärande finns i utvecklingsbenet. Det handlar om tvärprofessionella kompetenser och resurser, det vill säga professioner över verksamhets- och organisationsgränser. Det handlar också om tid och handlingsutrymme för medarbetare att vara delaktiga i utvecklingsarbete och forum för utveckling och lärande.​

Budget

Budget tilldelas för utvecklings- och innovationsarbete på kort och lång sikt, på organisationsnivå samt kopplat till varje verksamhetsområde. Oavsett ekonomiskt läge behöver en budget avsättas för utvecklings- och innovationsinitiativ eftersom utveckling krävs för att ständigt utveckla värdeskapande. Vi behöver investera oss ur ekonomiska kriser för att hitta andra arbetssätt som är både mer värdeskapande och resurseffektiva. ​

Ett stöd, både kunskapsstöd och metodstöd, kopplat till möjligheterna med externfinansiering via innovationsmedel har upprättats. Detta för att få kraft och andra möjligheter i utvecklings- och innovationssatsningar. ​

Upphandlingsprocesserna – Arbetet med upphandlingsprocesserna är utvecklat genom metodisk kartläggning av behov och möjliga alternativ till befintliga lösningar. Det är gjort med hjälp av ökat samarbete med verksamheterna.​

Uppmärksammande – Ledning och styrning uppmärksammar önskvärda beteenden och initiativ som främjar utveckling och innovation. ​

Uppföljning​

I organisationens uppföljning, mätning, analys och utvärdering av utvecklings- och innovationsarbete betraktas följande perspektiv: ​

  • Hur utveckling och innovation har prioriterats och förutsättningar för utveckling och innovation skapats.​
  • Hur den utvecklings- och innovationsinriktade värdegrunden efterlevs i vardagen.

​Styrdokument

I våra styrdokument framgår det att utveckling- och innovation är prioriterat i organisationen. Det är också tydligt kommunicerat varför utveckling och innovation är prioriterat.​

​Organisatoriska förutsättningar

Utvecklingsinriktade ledarskap uppmärksammas i organisationen. Ledare skapar och kommunicerar förutsättningar för utveckling och innovation på alla nivåer. ​

​Utvecklings- och innovationsinriktad värdegrund

Att kontinuerligt arbeta med värdegrunden bygger kulturella förutsättningar för utveckling och innovation. Värdegrunden är kommunicerad och känd bland alla medarbetare, de finns levande i vardagen och anpassas efter varje verksamhet. ​

​Värdeskapandet avgörs av värmlänningen

Värmlänningarna avgör om vårt utvecklingsarbete bidragit till värdeskapande tjänster. En medvetenhet om att det vi gör ska skapa värde för värmlänningen bidrar till att efterfrågan kring värmlänningens perspektiv finns på samtliga nivåer i organisationen.

Tillsammans

  • Vi har helhetssyn och involverar olika perspektiv.​
  • Vi är nyfikna och vågar att inte veta tillsammans​.
  • Arbetet präglas av tillit, respekt och ödmjukhet. ​
  • Vi skapar trygga mötesplatser för utveckling, kreativitet och lärande.

Vi vet att tillsammans-arbetet bygger på delaktighet och inkludering på riktigt. Det innebär att vi arbetar i tvärfunktionella grupper, använder metoder för att inkludera olika perspektiv och har dialog och utvecklingsarbete tillsammans över verksamhets- och organisationsgränser. ​

Vi vet om att alla människor utgår från sig själva. Att synliggöra andra människors perspektiv och kontexter handlar om att vara nyfiken, ta vara på olika kunskaper, erfarenheter och drivkrafter. Det handlar också om att våga vara i en miljö av ”att inte-veta tillsammans”.​

Ett arbete som präglas av tillit, respekt och ödmjukhet funderar vi alltid på vems röst som räknas, hur och när olika röster kan komma till tals och hur dessa röster blir ett underlag för fortsatt arbete. För detta skapar vi trygga mötesplatser för utveckling, kreativitet och lärande.​

Vi bryr oss

  • Vi tar ansvar för det vi kan påverka ​
  • Vi ser varandra som kompetenta medskapare och tar vara på varandras kompetens.
  • Vi är drivna och tillåter att nya idéer och initiativ tar form. ​
  • Vi skapar nya arbetssätt och avvecklar respektfullt gamla arbetssätt. ​

Medledarskapet – Varje medarbetare, inklusive chefer, bidrar, tar ansvar för det en kan påverka och ser sin del i helheten. Vi säger ”ja, och” i stället för ”nej, men”. Vi tar initiativ, är engagerade och drivna. Vi stöttar och lyfter varandra genom att ställa nyfikna frågor. Vi gör utvecklingsinitiativen begripliga, meningsfulla och hanterbara för dem som involveras.

KASAM – känsla av sammanhang (på engelska SOC – sense of coherence) är ett skattningsformulär baserat på den salutogena modellen framtagen av Aaron Antonovsky på 1990-talet. KASAM mäter känsla av sammanhang, alltså i vilken utsträckning man har en känsla av tillit till sin egna förmåga att möta motgångar, vilket kan kopplas till upplevt välbefinnande och hälsa.​

KASAM (socialstyrelsen.se)

I utvecklings- och innovationsarbete behöver vi hantera såväl nutiden som framtiden samtidigt. När det handlar om Vi bryr oss, har vi särskilt människorna i åtanke, som leder, driver och arbetar i processer som utvecklas eller avvecklas. Därför måste både skapandet och tillvaratagandet av framtidsorienterade idéer, optimeringen av nutiden och avvecklingen av äldre arbetssätt och lösningar ske respektfullt.

Värdeskapande kvalitet​

  • Vi har användarens behov i fokus.​
  • Det är värmlänningen som avgör när nytta och värdet har fallit ut​.
  • Hållbarhetsperspektivet innebär en insikt om att det vi gör här och nu får konsekvenser för vår omvärld och framtid.

Det vi utvecklar ska möta organisationens och värmlänningarnas behov. Kontinuerligt undersöker vi hur behoven förändras över tid för att utveckla våra tjänster. En medvetenhet om att det vi gör i nutid påverkar vår omvärld och framtid gör att vi strävar efter att utveckla effektivt (jobba smart), långsiktigt och hållbart.​

Vi följer upp kontinuerligt genom att fånga berättelser som kan berätta något om det stöd och de tjänster vi i organisationen utvecklar för och tillsammans med värmlänningen. Är de värdeskapande och möter de värmlänningarnas behov? ​

Vi synliggör satsningar som bidragit till värdeskapande, exempelvis innovationssatsningar, innovationsutmärkelse samt uppmärksammar önskvärda beteenden hos chefer och medarbetare.​

​Framåt​

  • Vi utvecklar för såväl idag som imorgon, verksamhetsnära i vardagen och för framtidens samhälle. ​
  • Vi vet att framtiden kännetecknas av en hög grad av osäkerhet och komplexitet – där vi behöver testa oss fram och arbeta med ett kontinuerligt lärande. ​
  • Vi arbetar utifrån vår gemensamma riktning där utveckling och innovation är prioriterat i alla led. ​
  • Vi arbetar också med blicken utåt, välkomnar externa perspektiv och initiativ och bjuder själva nyfiket in och deltar aktivt.

I utvecklings- och innovationsarbete behöver vi hantera nutiden och framtiden samtidigt. Därför sorterar vi organisationens olika utvecklings- och innovationsinitiativ i en nutidsbox, en framtidsbox och en avvecklingsbox. Att hantera nutiden handlar om att ständigt utveckla det verksamhetsnära. Dåtiden handlar om att välja bort för att få utrymme att möta upp innovativ kraft och utveckla nya arbetssätt för att möta framtiden.

Vijay Govindarajans 3 box-modell. Den beskriver hur en mogen organisation behöver balansera 3 aspekter av sin organisation för att röra sig framåt på ett klokt sätt. ​

  • Låda 1 Hantera nutiden​
  • Låda 2 Glöm det som varit ​
  • Låda 3 Skapa framtiden​

3 Box-modellen – så får ni balans i ert innovationsarbete (hellofuture.se)

Komplexitet

Vi vet att framtiden kännetecknas av en hög grad osäkerhet och komplexitet. För att närma oss det önskade framtida värdeskapandet, måste vi förstå de olika möjligheter och vägval som finns. Därför testar vi oss fram genom att spekulera, visualisera och prototypa möjliga framtider. ​

​Lärandet

Vad hände när vi gjorde som vi gjorde? Utvecklingsarbete är en iterativ process, som bygger på kontinuerligt lärande och omformulerande av utgångspunkter och utmaningar. Lärandet sker genom att reflektera kring de kunskaper och insikter arbetet har genererat, för att tydliggöra om och i så fall kring vad vidare utveckling behöver ske. ​

Kroka arm

Vi vet att vi inte kan möta framtiden själva, varken som individer, verksamheter eller som organisation. Därför krokar vi arm med de som vill och kan bidra i den gemensamma riktningen. ​

Agera i komplexitet ​

​Spekulera - Future thinking/spekulativ design innebär att genom omvärldsspaning och trendspaning synliggöra möjliga framtider. Det kan handla om till exempel AI:s möjligheter och ”faror” – om detta skulle bli verklighet, vad innebär det?​

​Visualisera - Visualiseringar används för att artikulera insikter, kommunicera dessa och bibehålla empati. ​

Prototypa - Prototyperna hjälper oss att iscensätta möjliga framtider. Genom detta skapas underlag som gör det möjligt att fatta beslut om framtiden. ​

​Läs mer: Tjänstedesign - Principer och praktiker av Stefan Holmlid och Katarina Wetter-Edman

Att göra utveckling och innovation – sammanfattning​

Att få möjlighet att tränas i utvecklingsinriktade metoder och verktyg, samt få tillgång till arenor för utveckling och innovation stärker utvecklings- och innovationsförmågan hos individer och i organisationen. Att dessutom främja och stärka en utvecklingsinriktad kultur skapar trygghet och vilja att bidra i den gemensamma riktningen på samtliga nivåer.

Offentliga organisationer är ofta uppbyggda på en förvaltningsmodell som stöttar organisationens struktur och verksamhet. Men när organisationen samtidigt arbetar med utveckling och behöver hantera komplexa frågeställningar behövs kompletterande strukturer. ​

Kompletterande strukturer ​

Den traditionella förvaltningsmodellen bygger på resultat och budget, där olika uppdrag fördelas i organisationens olika delar och förväntas att bli genomförda utav de personer och verksamheter som fått uppdraget. Dessutom läggs mycket tid på att planera men inte alltid så mycket tid på att synliggöra resultat och bjuda in till insyn i olika processer. Även om vi till stor del behöver den här modellen i grunden i våra offentligt styrda organisationer (för att leverera tjänster) så bidrar den inte till att öka utvecklingstakten. ​

I en kompletterande struktur kan vi öka utvecklingstakten och förbättra värdeskapandet genom att sätta fokus på just frågeställningen eller utmaningen. Därefter kopplas de aktörer på som är relevanta för frågeställningen, såväl interna som externa resurser. Aktörerna ses som medskapare vilket stärker handlingsutrymmet hos alla de personer som berörs av och bidrar till frågeställningen utifrån sina olika perspektiv. Arbetet är utforskande och experimenterande, där iterationer av test och lärande för arbetet framåt och synliggör vad som skapar värde. Öppenhet och transparens bjuder in många att bidra i önskvärd riktning.​ ​

  • Från vinst(drivet) till värde(drivet).
  • Från hierarkier till nätverk.
  • Från kontrollerande till ökat handlingsutrymme.
  • Från planering till exprimentering.
  • Från sekretess till transparens.

Att skapa kulturella förutsättningar för utveckling och innovation – case​

​I det ESF (Europeiska socialfonden) finansierade projektet Experio WorkLab synliggjordes flera viktiga kulturella förutsättningar för medarbetardriven utveckling. Projektet utforskade och testade vad delaktighet och ökat handlingsutrymme innebär i praktiken för medarbetare och chefer. ​

​Vi ser i resultatet att medarbetare som deltagit i projektet i högre grad upplever:​

  • En god arbetsmiljö.​
  • Att de har inflytande över sin arbetssituation.​
  • Att de känner sig sedda och lyssnade på.​
  • Att de involveras i att prioritera områden och sätta agendan för arbetsmiljön.​
  • Att chefen har bättre förståelse för deras arbetssituation.​

​Läs berättelserna från projektet här: ​

Delaktighet i arbetsmiljöarbetet (Vårdgivarwebben)

Målområde 3: Att stötta ​
– stödstruktur för utveckling ​och innovation är uppbyggt

En stödstruktur för utveckling och innovation bidrar till att organisationens utvecklings- och innovationsförmåga ökar. Stödstrukturen bidrar till såväl organisationens prioritering (målområde 1) som görande (målområde 2) av utveckling och innovation.

Stödstrukturens roll

En stödstruktur, innefattande både operativt och strategiskt utvecklingsstöd behövs för organisationen, verksamheter, funktioner och personer – utifrån identifierade och prioriterade utvecklingsområden. ​

En relevant stödstruktur utvecklas i sig själv löpande genom kunskapsinhämtning och kompetensutveckling. Utveckling sker också genom ett ständigt lärande och reflektion utifrån pågående och avslutade utvecklingsstödsprocesser. ​

Stödet utmanar invanda arbetssätt och visar på alternativa vägar framåt. Stödet bidrar med metodkunskap, processer och miljöer för såväl förbättringsarbete som för att möta komplexa samhällsutmaningar. En viktig princip för stödstrukturen är att kroka arm och kunna organisera sig utifrån behov och utvecklingsområde.

Det finns idag ett väl utvecklat system av båda interna och externa resurser för stöd i verksamhetsnära utveckling eller optimering och för att organisationen ska kunna ta sig an komplexa samhällsutmaningar och transformering. ​

Stödsystemet för utveckling och innovation arbetar med att stötta, lära och utmana organisationen i innovationsplanens riktning:

Tillsammans förbättrar och utvecklar vi värdeskapande tjänster för dagens och morgondagens värmlänningar.

Stötta​

Stödstrukturen bidrar till att utveckling och innovation är prioriterat inom organisationen. Detta genom:​

  • Metodstöd i utvecklingsprocesser, till exempel utvecklingsledare i utveckling, innovation och digitalisering.​
  • Expertstöd inom olika sakområden, till exempel utvecklingsledning, HR, ekonomi, juridik, IT.​
  • Förändringsledning, till exempel organisationskonsulter.​

​Stödstrukturen bidrar till att bygga kulturella förutsättningar för utveckling och innovation i organisationen. Detta genom metodstöd kopplat till den utvecklings- och innovationsinriktade värdegrunden där verksamhetsutvecklare verksamhetsutvecklare i organisationens olika verksamheter har en viktig roll. ​

Lära​

Stödstrukturen utvecklar kompetens och expertkunskap inom olika stödområden för att driva utveckling och innovation i organisationen. Genom denna kompetens och kunskap stöttar stödstrukturen verksamheterna att stärka utvecklingsförmågan.

En viktig pusselbit i att bygga organisatorisk förmåga för utveckling och innovation är transformativt lärande. Transformativt lärande handlar om att fånga insikter från görandet och medvetandegöra dessa i organisationen. Transformativt lärande kan stödja organisationen i en riktning som gör att den justerar sin kultur och struktur och över tid och gör den bättre på att dra nytta av tillgänglig kunskap inom organisationen. ​

För detta organiserar stödstrukturen sig i nätverk och skapar forum för lärande och kunskapsutveckling. Det gör att vi kan utveckla arbetssätt och förbättra våra utvecklingsmetoder i kommande utvecklingsarbeten. Lärandet aggregeras och sprids vilket bidrar till utveckling av en lärande organisation.​

Stödstrukturen inhämtar kunskap och inspiration från såväl interna stödresurser som externa värdenätverk i och utanför länet. Externa nätverk kan vara till exempel forskningsmiljöer.​

Utmana​

Stödstrukturen utmanar på flera olika sätt. Alternativa vägar framåt leder till utveckling och innovation.

Metoder och verktyg

Stödstrukturen bidrar med att utmana invanda arbetssätt och nuvarande lösningar för att skapa mer kvalitativa tjänster som gör nytta för dem vi är till för. Vi använder metoder för att synliggöra insikter och lärande och skapar underlag för nya behov och utmaningsområden. ​

​Aktiv samarbetspart

Samhällsutmaningar kräver samarbete, både att bjuda in och delta när organisationen bjuds in. Här behöver organisationen vara en aktiv samarbetspart och medskapare och ta gemensamt ansvar för utmaningsområden. En förutsättning är att vår förmåga att arbeta med upphandlingsprocesser ökar. ​

​Laborativa miljöer

Stödstrukturen organiserar sig i laborativa miljöer exempelvis genom ett Regionalt policy lab. Genom en gemensam ”yta” kan vi arbeta tillsammans med andra aktörer, dela kompetenser och resurser, utforska och förstå utmaningar ur olika perspektiv och agilt utveckla och testa nya arbetssätt eller helt nya systemlösningar​

​Innovationer och entreprenörskap

Stödstrukturen bidrar till att innovativa företag med tillväxtpotential och externa lösningar eller nya idéer får en ingång in i regionen. För att stötta detta arbetar regionen med att synliggöra och dela data så att externa aktörer kan bidra med innovativa lösningar för offentlig sektor. Men också med innovationsupphandlingsprocesser. ​

Genom idéstödjande processer såsom innovationssluss Vivan (Värmländska Innovationer Vård Affärer Näringsliv) möjliggörs utveckling av interna tjänster och produkter och stöttar medarbetares entreprenörskap. ​

Innovationssluss Vivan (regionvarmland.se)

Extern finansiering

För att möjliggöra större transformativa utvecklingsprojekt med innovationshöjd, värdeskapande och lärande i fokus, behöver vi utnyttja möjligheterna med externfinansiering. Externfinansiering kan vara till exempel nationella innovationsmedel och fonder, EU-medel och forskningsmedel. ​

Organisering av stödstrukturen​

Stödstrukturen syftar till att bidra i innovationsplanens riktning:

Tillsammans förbättrar och utvecklar vi värdeskapande tjänster för dagens och morgondagens värmlänningar.​

Stödstrukturens grund

I grunden handlar det till stor del om att få fart på utvecklingsarbetet – att börja göra. För detta behöver stödstrukturen lägga mycket fokus på att stötta grunden i utvecklingsarbetet och gemensamt ta sig an utpekade och prioriterade verksamhetsområden. Det handlar om att bygga egenförmåga och öka mognadsgraden kring utveckling och innovation i organisationen. Genom att bidra till att utveckling och innovation är prioriterad samt att värdegrunden för utveckling och innovation efterlevs och premieras hos alla medarbetare.

Regionen består av flera olika stödfunktioner för utveckling och innovation, till exempel HR-, kommunikations-, IT- och ekonomiavdelningen. Dessa behöver synkas och lära av varandra, för att inte riskera att agera och stötta i stuprör. ​

Stödstrukturens utveckling​

Stödstrukturen kan på sikt – när verksamhetsnära utveckling och förmågan i organisationen ökat – i större utsträckning bidra med att hämta hem kunskap, kroka arm och lära. ​

Stödstrukturens utveckling handlar också om att få mandat att driva utvecklingsprojekt utifrån identifierade områden och att organisera sig utifrån vad som blir bäst. Utvecklingskompetenser så som gränsgångarrollen, facilitatorn och systemarkitekten blir allt mer tydlig. Det förflyttar hela organisationen i möjlighet att möta framtidens behov och utvecklingstakt.​

I och med denna förflyttning blir det tydligare att vi också måste klara av att göra samtidigt. Vi måste klara av att organisera oss på andra sätt. Vi behöver en så kallad mindset shift.

Stödstrukturens grund​

För att komma igång med utvecklingsarbetet behöver stödstrukturen bidra med att stötta organisationen där man står idag.

Stödstrukturens utveckling​

När organisationens utvecklingsförmåga har ökat kan också stödstrukturens uppdrag förflyttas, och i större utsträckning bidra till att utmana, ​hämta hem och lära.

Kompetensprofiler​

​Ledningen av utvecklings- och innovationsarbete innefattar flera olika kompetenser och förmågor. Följande text är ett utdrag från boken Att lyckas leda en komplex process - Mellan plan och icke plan av Karoline Bottheim och Anna Zingmark​

​Gränsgångare – Förmågan att kunna växla mellan kunskapsområden, perspektiv och organisationer, att behärska olika språk och kulturer i olika sammanhang samt ha trovärdighet och legitimitet i olika världar. Gränsgångarna tar sig över organisatoriska eller sakområdesgränser för att åstadkomma något. ​

​Facilitatorn – Ordet ”facilitera” kommer från det latinska ordet ”facile” som betyder ”att göra lätt”. Att vara facilitator innebär alltså att underlätta och möjliggöra för en grupp att ta sig framåt i en fråga på ett meningsfullt sätt. Den yttrar sig genom att vi är bra på att lägga upp och genomföra möten och samtal och att vi är bra på att hjälpa andra att tänka klokt tillsammans. ​

​Systemarkitekten – Systemarkitekten har kunskap om sakfrågans natur och en strategisk syn på aktörssystemet och hur frågan behöver drivas framåt. Systemarkitekten agerar analytiskt och strategiskt. Systemarkitekten är lojal mot helheten och systemet som helhet, vilket gör att fokuset blir vad som är viktigt att göra utifrån hur delarna hänger ihop och påverkar varandra. Systemarkitekten har en förståelse för vilka aktörer som behöver involveras i en specifik fråga, men också vilka beslutsnivåer som behöver vara med. ​