Process för delaktighet skapade tydliga arbetsrutiner
I arbetsgruppen i Koppom fanns det stora utmaningar i arbetsmiljön med höga sjuktal och osämja bland medarbetarna
De upplevde deras arbetssituation rörig, orättvis och svårt att veta vad och hur man skulle göra – alla sprang på alla bollar. Det resulterade i ett arbete med att kartlägga och se över arbetsgruppens rutiner. Projektet i Koppom är ett bra exempel på hur processen genererar resultat i sig själv.
I filmen introduceras hur tjänstedesign kan bidra i arbetet med att ta fram rutiner.
I Koppom fanns det en stor nyfikenhet på projektet från start, man ville vara med och testa ett nytt arbetssätt och visade ett stort engagemang. Den inledande strategin var att intervjua alla medarbetare men redan efter en tredjedel av intervjuerna uppnåddes en mättnad i samtalen. En delprojektledare säger:
”Intervjuerna gav mer än bara kvalitativa data till projektet, det gav medarbetarna en stund att få prata av sig. Flera uttryckte hur mycket de uppskattade att någon som tog sig tid att lyssna på dem.”
Medarbetarna fick prioritera
Intervjuer och insamlat material sammanställdes till tio huvudområden som togs tillbaka till medarbetarna för prioritering. Medarbetargruppen valde att arbeta vidare med deras rutiner då det verkade vara det största problemet.
Kartlägga arbetsuppgifter
Arbetet som följde handlade om att kartlägga alla arbetsuppgifter, här gjordes det utifrån en tidslinje. För att tydliggöra bilden så fick några medarbetare skriva dagbok under en tid för att fånga upplevelserna ytterligare.
Därefter bildades en mindre arbetsgrupp som träffades regelbundet och jobbade med de olika rutinerna. Den mindre gruppen blev snabbt självgående och utvecklade nya rutiner som testades tillsammans i hela gruppen. Processen synliggjordes på en ”rutinvägg” och stämdes av med hela arbetsgruppen på deras arbetsplatsträffar (APT).
Samsyn och medskapande
Delaktighet ledde till samsyn och medskapande mellan kollegor, när en rutin saknades eller behöver ändras så hjälptes man åt, något som sällan skedde innan projektet. Gruppen kände ägandeskap och möjlighet att förändra/forma sin arbetsmiljö.
En framgångsfaktor är att chefen skapat förutsättningar för medarbetarna att jobba på detta sätt och att medarbetarna känt tillit, de har varit trygga med att det som tagits fram också kommer att användas. En delprojektledare säger:
”Jag tror att ett ledarskap som bygger på nyfikenhet, tillit till medarbetarna, en förståelse för att saker tar tid och inte minst, att saker får blir fel, är framgångsfaktorer för den här typen av arbetsprocesser.”
Genom att involvera medarbetare i förändringsarbete och besluta, testa, backa, göra om tillsammans, ökar delaktighet och tillit i arbetsgruppen. På så sätt kan arbetsgruppen bättre hantera framtida förändringsarbete oavsett vad som står på tur.
Här beskriver Roy Persson, tjänstedesigner mer utförligt hur de genom designmetoder involverade medarbetare. Arbetet resulterade i behovsanpassade arbetsrutiner, minskad stress, bättre relationer mellan medarbetare samt minskad sjukfrånvaro.
